从敏捷思维开始¶
- 项目团队如何以敏捷方式开始行动？
- 为了使下一交付周期收益，团队需要快速交付那些成果并获得早起反馈？
- 团队如何以一种透明的方式行动？
- 为了专注于高优先级的项目，可以避免哪些工作？
- 仆人氏领导对团队达成目标有何益处？
仆人式领导¶
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定义：一种为团队**赋权**的方法。通过对团队**服务**来领导团队的实践，注重**理解**和**关注**团队成员的需要和发展，旨在使团队尽可能达到**最高绩效**。
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作用：促进团队发现和定义敏捷。仆人式领导实践并传播敏捷。
敏捷团队需要**服务**
- 更好的倡导
- 思维的传播
- 教育相关方
- 获取资源
- 消除障碍
敏捷团队需要**发展**
敏捷团队需要**合作**
敏捷团队需要**自律**
敏捷团队需要**时间管理**
。。。 等等很多方面
仆人式领导的工作顺序¶
- 目的：与团队一起定义 “为什么” 或目的，以便它们能围绕**项目目标**进行合作互动。整个团队在**项目层面**而不是在人员层面优化。
- 人员：目标确定后，鼓励团队创造一个人人都能**成功的环境**。要求每个团队成员在项目工作中做出**贡献**。
- 过程：不要计划遵循 “完美” 的敏捷过程，而是要注重结果。敏捷的重点是交付完成的价值并反思产品的过程。
促进成功的仆人式领导特征¶
- 提升自我意识
- 倾听
- 为团队服务
- 帮助他人成长
- 引导与控制
- 促进安全、尊重与信任
- 促进他人精力和才智提升
仆人式领导的职责¶
促进作用¶
- 从 “管理协调” 转向 “促进合作”。
- 帮助每个人尽可能的思考和工作。
- 鼓励团队参与、理解，并对团队输出共同承担责任。
- 帮助团队内部和团队之间的合作与对话。
消除障碍¶
- 审视阻碍敏捷的过程：提供产品，而不是详尽文档。
- 冗长的过程：发布需要6周，阻碍快速交付价值。
为他人贡献铺路¶
- 为满足团队、项目和组织需求而工作
- 注重为团队铺路，让团队尽其所能
- 影响项目，鼓励组织以不同方式思考
其他职责¶
- 教育相关方，使其了解为什么要敏捷以及如何敏捷
- 通过指导、鼓励和帮助为团队提供支持
- 通过技术项目管理活动，如量化风险分析来帮助团队
- 庆祝团队的成功，为团队与外部团队合作提供支持，并起到桥梁作用
项目经理与仆人式领导¶
- 项目经理能创造价值
- 项目经理的角色就会从团队中心状变成为团队和管理人员提供服务
- 引导需要帮助的人，促进团队合作，保持与相关方的需求一致
敏捷团队的构成¶
团队¶
- 规模：**3-9**人
- 理想情况下，集中办公
- 1**00%专职成员**
- 鼓励自我管理团队，由团队成员**决定**谁执行下一个阶段工作
- 敏捷团队与仆人式领导**一起**茁壮**成长**，领导**支持团队**的工作方法
- 团队**频繁**创造产品增量。团队**集体**对工作负责并共同拥有完成工作所有必要技能
- 限制在制品
- 以各种方式开展合作（如结对、集群、群体开发）
| 属性 | 目标 |
|---|---|
| 专门人员 | - 专心致志，提高工作效率 - 少于十人的小型团队 |
| 跨职能团队成员 | - 频繁开发与交付 - 作为一个独立团队交付完成的价值 - 从团队内部和外部（如产品负责人）提供反馈 |
| 集中办公或有能力应对办公地点不同带来的任何挑战 | - 改善沟通 - 提高团队动力 - 知识共享 - 降低学习成本 - 能够致力于相互合作 |
| 由通过和专家组成的混合团队 | - 专家提供专门技能，通才提供从事不同工作的灵活性 - 团队具有专业能力，往往成为通才型专家，他们既有专长又有多种技能经验 |
| 稳定的工作环境 | - 彼此依赖实现交付 - 对工作方法互相认同 - 简化团队成本核算 - 知识资本的保有和发展 |
角色¶
- 跨职能团队成员：拥有各种必要技能；以常规节奏交付潜在可发布产品；核心职责是在短时间内交付任务；
- 产品负责人：指导产品的开发方向；创建代办事项列表；根据商业价值排序任务；提供反馈
- 团队促进者：确保遵循敏捷流程。引导、指导、消除障碍。
通才型专家¶
- I型到T型人才：T型人才有专业化，还有与人**协作**、**帮助他人**的技能。协作减少了**移交工作**以及只有一个人能够完成特定工作所带来的**制约**因素，非单一的专业化；
- 集中于某一人的能力甚至是有害的。团队的目标是提高**过程效率**，优化整个团队的**产能**；
- 密切**协作**和**自我组织**，敏捷管理成员才能够开发并迅速完成工作，而这就是需要时互相帮助成为常态
团队结构¶
- 分布式团队可以在不同地点拥有多个跨职能团队。鉴于通讯成本的增加，这些安排并非理想，但它们仍然是可行的；
- 关键是自组织团队，采用敏捷原则和实践；
专职小组成员¶
- 当人员100%位团队专职工作时，团队最有可能最快的产出
- 成员非专职投入，会进行多任务处理和任务切换。多任务处理会降低团队工作的产出，并影响团队交付能力的一致性。
- 人员工作效率的损失在20%到40%之间，随着任务数量的增加，效率损失会呈指数级增长。
克服组织孤岛¶
- 组建敏姐团队的最好开端是构建一个拥有基本信任和安全的工作环境，以此确保所有团队成员都有平等的话语权
- 孤岛组织往往给跨职能敏姐团队的组建带来重重障碍。管理人员需要关注的不是资源利用效率，而是过程效率（和基于团队的指标）。
- 为克服组织孤岛问题，就要与团队成员的不同管理者合作，让他们为跨职能团队安排必要的专职人员