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项目进度管理概述

启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组
6.进度管理 6.1规划进度管理
6.2定义活动
6.3排列活动顺序
6.4估算活动持续时间
6.5制定进度计划		 6.6控制进度

烧水泡茶典型示例

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6.1 规划进度管理 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
6.2 定义活动 识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程。
6.3 排列活动顺序 识别和记录项目活动之间的关系的过程
6.4 估算活动持续时间 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段树的过程。
6.5 制定进度计划 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型、从而落实项目执行和监控的过程
6.6 控制进度 监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。

1. 一谋

规划进度管理

2. 四备

一备

​ 定义出清单

  1. 活动清单
  2. 里程碑清单

二备

​ 排序出路线

三备

​ 资源出参数

四备

​ 历时出长短

3. 二反复

  1. 反复进行进度计划编制更新
  2. 反复进行进度控制与优化

规划进度管理

4W1H

4W1H 规划进度管理
what
做什么		 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
作用：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向
why
为什么做		 指导进度管理知识领域的其他过程如何开展，提供指南和方向。
who
谁来做		 项目管理团队。
when
什么时候做		 项目章程制定后，项目进度管理知识领域之前
how
如何做		 制定政策、程序和文档
专家判断、数据分析、会议

输入/工具技术/输出

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  1. 输入
  2. 项目章程
  3. 项目管理计划
    • 范围管理计划
    • 开发计划
  4. 事业环境因素
  5. 组织过程资产
  6. 工具与技术
  7. 专家判断
  8. 数据分析
  9. 会议
  10. 输出
  11. 进度管理计划

输出

进度管理计划

进度管理计划的内容

  • 项目进度模型制定
  • 进度计划的发布和迭代长度
  • 准确度
  • 计量单位
  • 组织程序链接
  • 项目进度模型维护
  • 控制临界值
  • 绩效测量规则
  • 确定完成百分比的规则
  • EVN技术
  • 进度绩效测量指标
  • 报告格式

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规划进度管理

4W1H

4W1H 规划进度管理
what
做什么		 识别和记录为完成项目可交付成果和须采取的具体行动的过程。
作用：将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础
why
为什么做		 对活动才能更详细更准确的分配资源和时间、成本，作为后续的基础。
who
谁来做		 项目管理团队。
when
什么时候做		 范围基准确定后
how
如何做		 工作包分解为进度活动。
专家判断、分解、滚动式规划、会议

输入/工具技术/输出

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  1. 输入
  2. 项目管理计划
    • 进度管理计划
    • 范围基准
  3. 事业环境因素
  4. 组织过程资产
  5. 工具与技术
  6. 专家判断
  7. 分解
  8. 滚动式规则
  9. 会议
  10. 输出
  11. 活动清单
  12. 活动属性
  13. 里程碑清单
  14. 变更请求
  15. 项目管理计划更新
    • 进度基准
    • 成本基准

定义活动

通过工作分解结构（WBS），将项目分解为一系列更小、更易管理的活动
自
顶
向
下
，
逐
步
细
化		 image-20210303213546837 渐
进
明
细
，
更
加
可
控

分解活动

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工作分解WBS，分解出来的都是可交付的成果

活动分解，为完成工作包而必须开展的工作

滚动式规划

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活动清单示例

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  • 活动清单**是**一份包含项目所需的全部进度活动的清单。活动清单中应该包每个活动的标志和足够详细的工作描述，使项目团队成员知道应当完成哪些工作。
  • 活动属性**是指每项活动所具有的多重属性，用来**扩充对活动的描述。活动属性的数量因应用领域而异

活动属性

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活动里程碑

里程碑是项目中重大事件，通常是指一个或多个主要交付物的完成。

里程碑的突出特征是：到达此里程碑的没有歧义。

里程碑的作用：

  • 计划：与项目整体目标保持一致，并分解为阶段性目标；
  • 控制：里程碑通常为强制约束，控制项目各个阶段的目标实现；
  • 沟通：与管理干系人良好沟通；
  • 责任：明确规定了项目各方的责任义务；
  • 报告：简明、生动、通俗、实用。

排列活动顺序

4W1H

4W1H 排列活动顺序
what
做什么		 识别和记录项目活动之间的关系的过程。
作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率
why
为什么做		 为了指定合理的、符合实际情况的进度计划
who
谁来做		 项目管理团队。
when
什么时候做		 定义活动之后。
how
如何做		 处理首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当
紧前关系绘图法、确定和整合依赖关系、提前量和滞后量、项目管理信息系统

输入/工具技术/输出

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  1. 输入
  2. 项目管理计划
    • 项目管理计划
    • 范围基准
  3. 项目文件
    • 活动属性
    • 活动清单
    • 假设日志
    • 里程碑清单
  4. 事业环境因素
  5. 组织过程资产
  6. 工具与技术
  7. 紧前关系绘图法
  8. 确定整合依赖关系
  9. 提前量和滞后量
  10. 项目管理信息系统
  11. 输出
  12. 项目进度网络图
  13. 项目文件（更新）
    • 活动属性
    • 活动清单
    • 假设文件
    • 里程碑清单

四种逻辑关系

关系 图
完成—开始（FS） image-20210303215337914
完成—完成（FF） image-20210303215430806
开始—开始（SS） image-20210303215459762
开始—完成（SF） image-20210303215520348

提前量和滞后量

提前量：是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量

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滞后量：是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量

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四种依赖关系

依赖关系 解释 示例
强制依赖关系 工作中固有的依赖关系工程化、强制性规律 如：软件需求分析必须在对应的软件设计之前完成,又称为硬性依赖关系。
选择性依赖关系 根据项目经验或偏好定义的依赖关系，工序无必然规律，灵活选用 如：软件系统测试用例的编写往往在编码开始时进行,又称为软性依赖关系。
外部依赖关系 通常为项目组与项目组外之间的活动关系 如：外部供应商供货
内部依赖关系 内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制中 如：只有机器组装完毕，团队才能对其测试。

单代号网络图

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双代号网络图

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单代号与与双代号的转换

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估算活动持续时间

应该由项目团队中**最熟悉具体活动**的个人或小组来进行估算。

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4W1H

4W1H 估算活动持续时间
what
做什么		 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
作用：确定完成每个活动所需花费的时间量。
why
为什么做		 在工程与设计项目中，随着数据越来越详细，越来越准确，持续时间估算的准确性和质量也会越来越高。
who
谁来做		 项目管理团队。
when
什么时候做		 活动资源需求记录后。
how
如何做		 估算活动持续时间依据的信息包括：工作范围、所需资源类型与技能水平、估算的资源数量和资源日历，而可能影响持续时间估算的其他因素包括对持续时间受到的约束、相关人力投入、资源类型以及所采用的进度网络分析技术。
专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、数据分析、决策、会议

输入/工具技术/输出

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  1. 输入
  2. 项目管理计划
    • 进度管理计划
    • 范围基准
  3. 项目文件
    • 活动属性
    • 活动清单
    • 假设文件
    • 经验教训登记册
    • 里程碑清单
    • 项目团队派工单
    • 资源分解结构
    • 资源日历
    • 资源需求
    • 风险登记册
  4. 事业环境因素
  5. 组织过程资产
  6. 工具与技术
  7. 专家判断
  8. 类比估算
  9. 参数估算
  10. 自下而上估算
  11. 数据分析
    • 备选方案分析
    • 储备分析
  12. 决策
  13. 会议
  14. 输出
  15. 持续时间估算
  16. 估算依据
  17. 项目文件更新
    • 活动属性
    • 假设日志
    • 经验教训登记册

专家判断、类比估算

  • 类比法适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到估计数据
  • 类比法估计结果的精确度取决于历史项目数据的完整性和准确度
  • 项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算项目持续时间，但准确性也较低

参数估算

  • 参数估算：将应当完成的工作量乘以生产率时，就可以估算出活动历时的时间。
  • 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
  • 参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。

三点估算

历时的三点估算：估计活动的最可能、最乐观以及最悲观时间，通过设置权重，运用统计规律降低历时估算的不确定性

最可能时间：

在为计划活动分派的资源、资源生产效率以及资源的可利用性都充分考虑的前提下，对计划活动估算的持续时间

最乐观时间：

当估算最可能持续时间的依据条件形成最有利的组合时，估算出来的持续时间

最悲观时间：

当估算最可能持续时间的依据条件形成最不利的组合时，估算出来的持续时间

适用场景：

在PERT中，某些或全部活动持续时间事先不能完全肯定，是利用网络顺序逻辑关系和加权历时来估算项目历时的重要技术。适用于不可预知因素较多的、从未做过的新项目或复杂项目

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估算活动持续时间

4W1H

4W1H 估算活动持续时间
what
做什么		 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。
作用：为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。
why
为什么做		 为项目制定衡量标尺，项目人员确认开始和完成日期与资源日历没有冲突，也与其他项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性。
who
谁来做		 项目管理团队认可和批准。
when
什么时候做		 定义范围/定义活动/排列活动顺序/估算活动资源/估算活动持续时间之后。
how
如何做		 制定可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。
进度网络分析、关键路径法、资源优化、数据分析、提前量和滞后量、进度压缩、项目管理信息系统、敏捷发布规划

输入/工具技术/输出

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  1. 输入
  2. 进度管理计划
    • 进度管理计划
    • 范围基准
  3. 项目文件
    • 活动属性
    • 活动清单
    • 假设日志
    • 估算依据
    • 持续时间估算
    • 经验教训登记册
    • 里程碑清单
    • 项目进度网络图
    • 项目团队派工单
    • 资源日历
    • 资源需求
    • 风险登记册
  4. 协议
  5. 事业环境因素
  6. 组织过程资产
  7. 工具与技术
  8. 进度网络分析
  9. 关键路径法
  10. 资源优化
  11. 数据分析
    • 假设情景分析
    • 模拟
  12. 提前量和滞后量
  13. 进度压缩
  14. 项目管理系统
  15. 敏捷发布规划
  16. 输出
  17. 进度基准
  18. 项目进度计划
  19. 进度数据
  20. 项目日历
  21. 变更请求
  22. 项目管理计划更新
    • 进度管理计划
    • 成本基准
  23. 项目文件更新
    • 活动属性
    • 假设文件
    • 持续时间估计
    • 经验教训登记册
    • 里程碑清单
    • 资源需求
    • 风险登记册

关键路径法CPM（Critical Path Method）

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网络图中最长工期的那条路线,决定项目最短的完成时间.

  • 不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始和完成日期、最迟开始和完成日期

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进度压缩的两大方法

赶工（Crashing）

通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。但赶工并非总是切实可行的，因它可能导致风险和/或成本的增加。

快速跟进（Fast Tracking）

一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加，只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。为加快进度而使用提前量通常会增加相关活动之间的协调工作量，并增加质量风险。快速跟进还有可能增加项目成本。

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赶工 快速跟进
作用 在不改变项目范围的情况，都可以加快进度工期
方法 通过增加资源减少活动的持续时间，不改变活动的逻辑关系 不增加资源投入，将后续活动提前执行改变活动的逻辑关系
成本 增加当前资源（成本）投入 不增加当前资源（成本）投入，但是未来风险可能导致成本增加
风险 导致风险增加，属于局部风险 导致风险增加，属于全局风险
活动 关键路径活动，强调单位费率最低的活动 关键路径活动

在不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期，满足进度目标。

资源平衡

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如果出现资源短缺，就需要做资源平衡。资源平衡往往导致关键路径的改变，导致工期的延长。 如果各事期资源需求量起伏太大，就需要做资源平滑。资源平滑是在各浮动时间允许的范围内，在项目不同时间段调剂资源分配，不会导致项目工期的延长，一般也不会改变关键路径。

广义：资源平衡包括资源平滑。资源平滑是资源平衡的一种特殊形式。

资源平滑

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使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。

相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。

也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

关键链

  • 问题提出**帕金森定律**：工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。如果安排给一个任务的时间有富余，人们就会放慢节奏消耗掉所有富余时间。
  • 解决方案：最早开始法则 所有活动都越早越好，砍掉每个活动的安全时间，****集中到路径末段 就是准备项目缓冲。
  • 接驳缓冲Feeding buffer
  • 项目缓冲Project buffer
  • 资源缓冲 Resource buffer

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甘特图&里程碑

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估算活动持续时间

  • 项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成
  • 进度控制包括定期收集项目完成情况的数据，将实际完成情况与计划进行比较

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进度控制的主要步骤

  1. 分析进度，找出那些地方需要采取纠正措施。
  2. 确定采取哪些具体纠正措施
  3. 修改计划，将纠正措施列入计划
  4. 重新估算项目进度，评估采取纠正措施的效果

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4W1H

4W1H 控制进度
what
做什么		 监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
作用：整个项目期间保持对精度基准的维护
why
为什么做		 为实现项目进度目标
who
谁来做		 项目管理团队。
when
什么时候做		 按照计划、基准实时监控，贯穿项目始终
how
如何做		 利用项目管理软件和进度计划编制工具，调整时间提前量和后滞量。
数据分析、关键路径法、项目管理信息系统、资源优化、提前量和滞后量、进度压缩

输入/工具技术/输出

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迭代燃尽图

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项目管理报告

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