采购管理概述¶
| 12.1 | 规划采购管理 | 记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程 |
|---|---|---|
| 12.2 | 实施采购 | 获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。 |
| 12.3 | 控制采购 | 管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。 |
| 规划采购管理 | 实施采购 | 控制采购 |
|---|---|---|
| 1.编制采购管理计划，做出并记录采购决策 | 1.发出招标文件，获取卖方应答 | 1.管理合同关系，监督合同绩效 |
| 2.编制招标文件和其他相关文件 | 2.评审卖方建议书，选择卖方 | 2.开展必要的纠偏和变更 |
| 3.识别潜在卖方（有资格来投标 的厂家） | 3.授予合同 | 3.核实和移交成果，关闭合同， 总结经验教训 |
- 一步做决策---自制还是外购的决策
- 二步做准备—准备招投标文件-------一步二步做规划
- 三步做筛选—选出3家或3家以上（初步筛选）不足三家要废标
- 四步做选择---选择1家最适合—评标、授标（发出中标通知书， 告知投标人我接收你们的方案和报价）、签订合同---三步、 四步做实施
- 五步做合同---合同管理---控制采购
- 六步做收尾---结束采购---五步、六步做控制
- 一法：采购看优选，合同看条款
规划采购管理¶
4W1H¶
| 4W1H | 规划采购管理 |
|---|---|
| what 做什么 |
记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。 作用：确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务 |
| why 为什么做 |
项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响。为如何采购指定规矩，制定原则，明确采购方法，识别潜在卖方。 |
| who 谁来做 |
项目经理 |
| when 什么时候做 |
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展 |
| how 如何做 |
应该在规划采购管理过程的早期，确定与采购有关的角色和职责。项目经理应确保在项目团队中配备具有所需采购专业知识的人员。 专家判断、数据收集、数据分析、供方选择分析、会议 |
输入/工具技术/输出¶
-
输入
-
项目章程
- 商业文件
- 商业论证
- 效益管理计划
- 项目管理计划
- 范围管理计划
- 质量管理计划
- 资源管理计划
- 范围基准
- 项目文件
- 里程碑清单
- 项目团队派工单
- 需求文件
- 需求跟踪矩阵
- 资源需求
- 风险等级册
- 相关方登记册
- 事业环境因素
-
组织过程资产
-
工具与技术
-
专家判断
- 数据收集
- 市场调研
- 数据分析
- 自制或外购分析
- 供方选择分析
-
会议
-
输出
-
采购管理计划
- 采购决策
- 招标文件
- 采购工作说明书
- 供方选择标准
- 自制或外购决策
- 独立成本估算
- 变更请求
- 项目文件更新
- 经验教训登记册
- 里程碑清单
- 需求文件
- 需求跟踪矩阵
- 风险登记册
- 相关方登记册
- 组织过程资产更新
自制/外购分析¶
供方选择分析¶
-采购管理计划¶
项目管理计划的组成部分
采购管理计划的主要内容包括：
- 如何协调采购与项目的其他工作
- 开展重要采购活动的时间表；
- 用于管理合同的采购测量指标；
- 与采购有关的相关方角色和职责；
- 是否需要编制独立估算，是否应将其作为评价标准；
- 风险管理事项；
- 拟使用的预审合格的卖方（如果有）。
采购工作说明书¶
- 对将要包含在相关合同中的那一部分**项目范围进行定义**
- 应**详细描述**拟采购的产品、服务或成果
- 包括规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期限、工作地点和其他需求
- 要求：清晰、完整、简练
供方选择标准¶
- 规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方 法，及识别潜在卖方的过程
- 应该针对项目范围中已知的工作，编制采购工作 说明书SOW
03.实施采购¶
实施采购¶
4W1H¶
| 4W1H | 实施采购 |
|---|---|
what |
获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。 |
why |
实际进行采购 |
who |
组织中的职能部门或项目经理 |
when |
执行时做 |
how |
采用投标人会议，建议书评价技术，独立估算，广告，因特网搜索，采购谈判和专家判断来采购。 |
输入/工具技术/输出¶
- 输入
- 项目管理计划
- 范围管理计划
- 需求管理计划
- 沟通管理计划
- 风险管理计划
- 采购管理计划
- 配置管理计划
- 成本基准
- 项目文件
- 经验教训登记册
- 项目进度计划
- 需求文件
- 风险登记册
- 相关方登记册
- 采购文档
- 卖方建议书
- 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具与技术
- 专家判断
- 广告
- 招标人会议
- 数据分析
- 建议书评价
- 人际关系与 团队技能
- 谈判
- 输出
- 选定的卖方
- 协议
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 需求管理计划
- 质量管理计划
- 沟通管理计划
- 风险管理计划
- 采购管理计划
- 范围基准
- 进度基准
- 成本基准
- 项目文件更新
- 经验教训登记册
- 需求文件
- 需求跟踪矩阵
- 资源日历
- 风险登记册
- 相关方登记册
- 组织过程资产更新
采购谈判¶
- 采购谈判指在合同签署之前，对合同的结构、要求以及其他条款加以澄清，以取得一致意见。最终的合同措辞应该反映**双方达成的全部一致意见。**
- 谈判的内容应包括：责任、进行变更的权限、使用的条款和法律、技术和商务要求、所有权、合同融资、技术解决方案、总体进度计划、付款以及价格等。
协议¶
合同是对双方都有**约束力的协议**，它**强制卖方**提供规定的产品、
服务或成果，**强制买方**向卖方支付相应的报酬。
主要内容有（不限于）：
- 采购工作说明书或主要**可交付成果**
- **进度计划、里程碑，或进度计划中规定的**日期**
- 绩效报告
- 定价和支付条款
- 检查、质量和**验收标准
- 激励和惩罚
- 保险和履约保函
- 终止条款和替代争议解决方法
- ……
合同的基本原则和精神¶
合同类型¶
合同类型及其适用场景¶
合同类型与风险分摊¶
- 实施采购是获取卖方应答，选择卖方并授予合 同的过程
- 合同是对双方都有约束力的协议，它强制卖方 提供规定的产品、服务或成果，强制买方向卖 方支付相应的报酬
- 实施采购过程将更新资源日历中资源的数量和 可用性，可能会影响进度计划
控制采购¶
在控制采购过程中：¶
- 第一：要对卖方的工作情况进行检查。
- 第二：要使用数据分析中的挣值分析来计算进度和成本绩效指标，并据此**进行进度和成本绩效的趋势分析。**
- 第三：**要定期或不定期地开展审计，总结合同履行方面的经验教训，****提出相应的变更请求。
- 第四：要使用数据分析中的**绩效审查，确定卖方的工作绩效和工作能力是否令买方满意，以决定该卖方是否适合承接以后类似的工作。**
- **第五：要通过**索赔管理**去预防、记录和处理卖方向买方的索赔。
合同管理活动：¶
- 收集数据和管理项目记录，包括维护对实体和财务绩效的详细记录，以及建立可测量的采购绩效指标；
- 完善采购计划和进度计划；
- 建立与采购相关的项目数据的收集、分析和报告机制，并为组织编制定期报告；监督采购环境，以便引导或调整实施；
- 向卖方付款
索赔¶
索赔是一方遭受了某种不该自己承担的实际损失（包括金钱或时间损失），而基于法律或合同规定向对方提出的补偿请求。索赔的实质是****要求损失补偿，不带任何惩罚性质。
虽然合同任何一方都可以向对方索赔，但一般只讨论卖方（承包商）向买方（业主）的索赔。
索赔可以分成不同的类别，如**工期延误索赔、赶工索赔、**变更索赔、不利现场条件索赔、违约索赔。
4W1H¶
| 4W1H | 控制采购 |
|---|---|
| what 做什么 |
管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。 作用：确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求 |
| why 为什么做 |
为保证采购活动顺利进行，采购物品符合项目要求 |
| who 谁来做 |
组织中的职能部门或项目经理 |
| when 什么时候做 |
执行采购时做。 |
| how 如何做 |
采用合同变更控制系统，采购绩效审查，检查与审计，绩效报告，<支付系统，索赔管理和记录管理系统来管理采购。 专家判断、索赔管理、数据分析、检查、审计 |
输入/工具技术/输出¶
-
输入
-
项目管理计划
- 需求管理计划
- 风险管理计划
- 采购管理计划
- 变更管理计划
- 进度基准
- 项目文件
- 假设日志
- 经验教训登记册
- 里程碑清单
- 质量报告
- 需求文件
- 风险登记册
- 相关方登记册
- 采购文档
- 协议
- 批准的变更请求
- 工作绩效数据
- 事业环境因素
-
组织过程资产
-
工具与技术
-
专家判断
- 索赔管理
- 数据分析
- 绩效审查
- 挣值分析
- 趋势分析
- 检查
-
审计
-
输出
-
结束的采购
- 工作绩效信息
- 采购文档更新
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 风险管理计划
- 采购管理计划
- 进度基准
- 成本基准
- 项目文件更新
- 经验教训登记册
- 资源需求
- 需求跟踪矩阵
- 风险登记册
- 相关方登记册
- 组织过程资产更新
索赔管理¶
检查&审计¶
